企业总有一种强烈的责任感，归属感，容易当家来对待，对于家人往往爱的付出是无限的。那么一开始走管理之路的技术人就特别容易夹在老板与基层中间，反倒是基层干部，本质利益还是和基层员工是一致的，没有太大的被挤压的痛苦。而离老板最近的技术管理者，背负着最痛苦的夹板气。我说的第一个问题就是心态和情绪的转换。这个状态下，怎么工作？总是在巨大的经营压力下，在激烈的思想斗争下，大多数技术管理者会倒向老板这一边，无条件的执行老板的命令和安排，那么您呢，就是一个被老板所利用的锋利的刀，伤人无数，自己也伤痕累累。不这么做，您就总是被指出坐错了位置，被斗，被雪藏，被封杀，真实上演一部宫斗剧。
那么怎么避免这种痛苦呢，我对您的忠告是：企业不是家，只是一个互利的游戏场。对您来讲只有定位在您的利益和企业的利益一致的情况下，并使其最大化，这样对企业和个人才会持久和长远。要有所为，有所不为。老板在企业中扮演的就是无限逐利的野兽，这是老板的命，但一味迁就老板的原始欲望就会毁了企业；那么技术管理者首先是要驾驭这只野兽（可能老板们听起来很不爽），就是您的目标要是清晰的和有战略的，才能让老板知道自己的目标离达到还有多远。
举个例子：老板说，我计划今年完成 5 个产品，推向市场，让大家加班，开始 996 吧，您怎么办？这也许是最常见的一种状态，您估计已经开始不好意思的跟团队经理们制定计划和讨价还价了。这种发展的趋势最终老板发现自己不但全年计划没有完成，而且已经做的项目一个比一个烂。再反观基层呢，骂娘呗，觉得这个公司不是人开的，做的东西都跟坨翔一样，销售各个都是催命的蠢货，还能把产品卖的出去？
其实问题就出在技术管理者的身上，您的职责没有尽到。我给您的建议是，手上一定要有两个致命武器：一个是公司产品发展的主航线是什么？另一个是研发能力和资源的统筹能力。当老板提出 5 个产品年计划的时候，先看看从战略上讲，离主航向偏离有多远，这就需要获取更多的信息，要培养战略眼光，若计划离主航线太远的据理力争，不远不近的放缓再议，离最近的深入讨论；统筹能力就是您与老板在具体的计划安排上做博弈，带了多少粮，咱就走多远的路，要有做一个项目，就成一个项目的基调。等完成这些工作后，您和老板之间才能达到一个共同利益的目标，就可以合理的聚焦目标和精力的去执行更具体的安排。
陷阱二、技术之路不进则退
优秀的技术人转型管理后最茫然的结局就是跟不上技术发展的时代。当您看到这里的时候，审视一下自己，有多久没碰 IDE 了，有多久没上过 github 了。有很
（编辑：盐城站长网）
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